Comment (ré)engager les équipes en période de crise ?



La crise que nous traversons a et continue d’être particulièrement génératrice de stress : changement brutal et imprévu dans nos manières de vivre et de travailler, télétravail imposé dans des conditions pour la plupart du temps non optimales, baisse ou arrêt d’activité, perte de clients et de chiffre d’affaire… avec, au milieu de tout cela, la prise de conscience individuelle et collective d’une nouvelle menace, globale mais impalpable, sur notre santé et nos vies.


Pour autant, l’heure est désormais au déconfinement et les entreprises ont, plus que jamais, besoin de voir repartir au plus vite leur activité. Motiver, ré-engager les équipes pour que chacun donne le meilleur de lui-même est donc un enjeu de performance essentiel dans les semaines à venir.


Si la motivation peut se résumer par ce qui met en action (en mouvement), l’engagement est ce qui nous pousse à nous dépasser, « c’est s’impliquer de tout son être dans ce que l’on fait, ce que l’on vit » (E. Joseph Dailly, D. Noyé. "Développez l’engagement de vos collaborateurs", ed. Eyrolles).


Selon une enquête Gallup, les managers jouent pour 70% dans l’engagement des équipes. On comprend donc que la différence va se faire, très rapidement, sur la capacité à promouvoir et développer un management engageant. En d’autres termes, un management agile qui repose sur un socle de compétences comportementales et relationnelles. Nous avons résumé, ici, les principales clés pour entretenir une telle posture :

  • Favoriser l’expression : prendre du temps avec son équipe au début de la reprise pour que chacun s’exprime sur ses craintes, ses interrogations, ce qui a bien marché et ce qui a été plus difficile pour en tirer les leçons. Cette phase de catharsis est nécessaire pour permettre à chacun de repartir sur de bonnes bases.

  • Cultiver la proximité : que le travail à distance soit maintenu ou pas en tout ou partie, il est important de continuer à échanger régulièrement avec ses collaborateurs. Montrer qu’on est à l’écoute, attentif, en organisant des moments formels et informels, individuels ou collectifs (rendez-vous hebdo, pause-café etc.).

  • Développer la collaboration : le travail en équipe, le partage d’expérience mais aussi de responsabilité. Réfléchir, travailler mais aussi décider en impliquant chaque membre de l’équipe. Ce qui suppose d’accepter qu’on nous challenge et qu’on avance différemment de ce qu’on aurait fait seul. Etre clair sur la zone de discussion et de décision collective, et ce qui n’en fait pas partie, est un prérequis indispensable.

  • Adopter une posture d’empathie : être capable de se mettre à la place de l’autre, cerner ses émotions pour mieux le comprendre et l'aider. Etre à l’écoute, mais une écoute active et sincère.

  • Être au service de son équipe, attentionné, en prendre soin. On est loin du modèle command and control aujourd’hui majoritairement rejeté. On attend désormais d’un leader qu’il s’implique dans et avec l’équipe.

  • Fixer un cap, un objectif clair à atteindre : dans une période où le futur est totalement incertain, il est préférable de pratiquer la politique du petit pas en fixant des objectifs à courts termes qu’on pourra franchir et célébrer les uns après les autres et qui fixent un repaire rassurant pour tous.

  • Donner du sens, pour le collectif mais aussi pour chacun : cela implique de prendre le temps d’échanger avec ses collaborateurs sur le sens de leur mission, la raison d’être de leur engagement.

Accompagner les managers sur ces postures peut faire toute la différence dans la capacité d'une entreprise à se relever et, à plus long terme, à faire face aux imprévus que l'avenir peut nous réserver.

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