Traditionnellement, une start-up est une jeune entreprise innovante et en pleine croissance, qui exerce dans le secteur de la tech ou du numérique. Mais une start-up se distingue avant tout par un état d’esprit, qui place l’innovation, l’intelligence collective et le travail collaboratif au premier plan.
Aujourd’hui la France compte 1 million de start-up qui emploient 1,5 million de salariés. (Le Figaro et l’Insee). Les startups, sont en forte croissance elles sont l’un des poumons de notre économie en termes d’emplois, de chiffre d’affaires mais également d’attractivité.
Le taux d’échec des startups est estimé entre 60 et 90% selon les sources, ce qui est tout simplement énorme ! (Startup Genome, Dynamic Mag et Wydden).
Lorsqu’elle se développe, une start-up doit faire face à de nombreux enjeux à la fois business mais aussi humains. Recruter les bons profils, mettre en place une organisation structurée, avec les bons niveaux hiérarchiques, déléguer et prendre les décisions au bon niveau, attirer, former et retenir les talents, maintenir leur engagement dans une structure qui change en permanence…Autant de challenges difficiles à relever lorsqu’en plus, on est en pleine consolidation du business. La création de relais managériaux est alors essentielle. Mais cela ne peut se faire sans véritable accompagnement tant de la direction, qui doit apprendre à lâcher du lest et à faire confiance, que des managers eux-mêmes. Un accompagnement centré sur le développement de compétences clés indispensables pour emmener des équipes dans un contexte de changement permanent. Mais sur quelles compétences exactement ?
1. Apprendre à prioriser et à déléguer
Le premier écueil commun à toutes les entreprises mais très présent dans une startup, est la multiplicité des tâches et leur très grande concentration entre les mains de quelques personnes. Ces entreprises se sont construites sur les idées de leurs fondateurs qui ont dû remonter leur manche pour y arriver. C’est, en quelque sorte, leur bébé. Alors quand vient le temps de l’adolescence et de l’envol, il est souvent difficile de couper le cordon ombilical. Sauf que cette croissance s'accompagne d’une démultiplication des contrats, des tâches et des activités et qu’à un moment, cela ne passe plus entre les mains de quelques personnes. Il est donc essentiel, pour les dirigeants, d’apprendre à prioriser et à déléguer. Un travail souvent très difficile pour des dirigeants qui voient leur entreprise comme le prolongement d’eux-mêmes. Mais un travail indispensable s’ils ne veulent pas se noyer dans l’opérationnel, au risque de s’éloigner de leur rôle premier, stratégique, et de perdre la motivation de leurs équipes.
Cela repose sur 4 étapes à adresser quasiment en simultané :
clarifier les rôles et responsabilités de chacun.
identifier précisément les activités et les tâches qui relèvent des ces rôles et responsabilités.
apprendre à connaître ses équipes (forces, axes d’amélioration, niveau d’autonomie)
se faire coacher pour gagner en confiance, en soi et dans les autres, sans quoi la délégation ne prendra jamais vie, et pour chasser les réflexes command and control qu’on peut alors développer lorsque les choses nous échappent.
La délégation permet de se concentrer sur les missions essentielles de son poste mais également aux collaborateurs de s'impliquer davantage, de prendre des initiatives, de donner plus de sens à leurs propres missions et ainsi décupler leur motivation.
2. Donner du sens
Savoir ce que l’on fait est une chose, mais savoir pourquoi on le fait est encore plus important. C’est ce qui motive les individus à agir, à s’investir, à donner le meilleur d’eux-mêmes. Quand on dirige une entreprise, ce niveau de communication est essentiel. Et c’est souvent un challenge pour les dirigeants et les managers : sortir de l’opérationnel qui prend tant de place; pour rappeler la vision, la mission de l’entreprise, la genèse du projet, le problème auquel elle apporte une réponse, l’ambition qu’elle porte à moyen et à long terme etc.. Bref, se positionner en tant que leader.
3. Apprendre à gérer les émotions
Les environnements de startups sont extrêmement stimulants, mais aussi très stressants. L’activité doit sans cesse être consolidée, et à l’enjeu business s’ajoutent rapidement les enjeux humains. Des enjeux nouveaux dans une entreprise qui fonctionnait en cercle restreint et fermé. L’ouverture à de nouveaux collaborateurs, de nouveaux profils, avec des attentes et des modes de fonctionnement différents est une richesse mais aussi une source potentielle de tensions et de conflits. Il faut donc apprendre à gérer tout ce petit monde. En d’autres termes, apprendre à gérer ses émotions et celles des autres.
Concrètement ? Laisser des espaces d’expression pour faciliter les échanges et la décharge émotionnelle. Prendre soin de soi et des autres, mettre en place des garde-fous pour éviter la surcharge de travail, permettre de tirer la sonnette d’alarme, apprendre à gérer les conflits (au lieu et place de les laisser pourrir…).
Conclusion :
Emmener un collectif suppose d’être doté d’un socle de compétences indispensables qui ne sont pas innées. Mettre en place un accompagnement pour ses dirigeants et ses managers, pour qu’ils s’équipent des bonnes des bonnes pratiques mais aussi des bonnes postures, est donc essentiel dans la réussite d’une entreprise en pleine croissance.