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Comment maintenir l'engagement des collaborateurs ?



Alors que les écoliers reprennent le chemin de l’école, nous sommes nombreux à reprendre celui du travail. Pour certains, cette reprise post estivale se fait à reculons. Loin du train-train quotidien, ils ont eu le temps de réfléchir au sens de leur vie et à celle, idéale, qu’ils aimeraient mener, et se retrouvent confrontés à une réalité en total décalage. Difficile, dans ces conditions, de se sentir motivés…


Mais il y a désormais un phénomène nouveau : la question de l’engagement des collaborateurs ne se pose plus uniquement de manière périodique et ciblée (génération Z en soif de sens, après une réorganisation, une période de coupure…). Elle se pose tout au long de l’année et pour l’ensemble des collaborateurs, tous niveaux hiérarchiques et toutes générations confondues.


Intégrer, dans sa politique d’entreprise, des mesures concrètes permettant de maintenir l’engagement des collaborateurs est donc incontournable. Cela suppose, en amont, d’en comprendre les principaux facteurs, puis d’identifier les leviers les plus adaptés à son contexte et ses spécificités. Un joli casse-tête pour lequel, heureusement, nous vous proposons quelques clés !


La démultiplication des facteurs de désengagement


L’engagement est l’acte par lequel un individu va s’investir de manière active et volontaire dans une action collective. C’est en quelque sorte la condition sine qua non à la performance d’une entreprise. Vous pouvez réunir les collaborateurs les plus brillants, s’ils ne sont pas engagés, voire pire s’ils sont désengagés, vous irez droit dans le mur.


Or, de nombreux observateurs se rejoignent sur un point : nous connaissons depuis près de 3 ans, un durcissement de la question de l’engagement des collaborateurs dans l’entreprise. Si les causes sont multiples, on peut pointer en premier lieu le contexte particulièrement tumultueux et anxiogène dans lequel nous vivons : aux différentes crises économiques, sanitaires, mondiales etc. s’est ajouté un monde du travail en perpétuel changement avec, notamment, le développement de nouvelles organisations du travail de plus en plus hybrides.


Ces nouveaux modes de travail ont de nombreux avantages mais aussi de nombreux inconvénients : isolement, perte de lien social, perte d’intelligence collective (en 2021 : 33% des Français interrogés admettaient qu’ils participaient de moins en moins à des sessions collectives), perte de culture d’entreprise, retour en force du management command and control désuet et inadapté etc.


Des impacts négatifs qui ne sont pas sans conséquence sur l’engagement des salariés. Or, on le sait aujourd’hui, l’engagement des collaborateurs a un impact direct sur l’absentéisme, le turnover, la productivité, la satisfaction client, le bien-être au travail, et plus largement la performance individuelle et collective.


De manière extrêmement concrète, c’est un coût du désengagement qui est évalué à 15 000 euros par an par salarié selon l’IBET (l’Indice du Bien-Être au Travail), si l’on recoupe les différents coûts liés au recrutement, à la formation, à la baisse de productivité etc.


Pour faire simple, un collaborateur désengagé travaille moins et moins bien, et il est beaucoup plus susceptible de quitter l’entreprise. C’est ainsi que les Etats-Unis font face à un phénomène sans précédent, dit de la Grande démission, avec pas moins de 38 millions de salariés qui ont claqué la porte de leur entreprise en 2021. Si un tel phénomène ne s’observe pas dans les mêmes proportions en France, on note tout de même une plus grande volatilité des collaborateurs et une augmentation notable des demandes de rupture conventionnelle.


Nul doute que pour tenir la route, une entreprise doit intégrer la question de l’engagement de ses collaborateurs dans sa politique générale comme un levier clé de performance durable. Et les principaux leviers sont de 4 ordres :


1. besoin de revenir aux sources : la quête de sens


La quête de sens n’est plus l’apanage des seules générations Z nées après 1997. Les plus anciens, ceux des générations Y mais aussi X, revendiquent également de réaliser un travail qui a du sens. L’explosion des statuts de freelance et d’entrepreneurs en sont la preuve, on sait alors pourquoi et pour qui on travaille.


Pour répondre à ce levier clé d’engagement, il est donc important d’expliquer en quoi l’entreprise tout entière, comprenant chacun des collaborateurs, participe à un projet plus grand. Revenir ainsi régulièrement sur la vision et la mission de cette dernière.


Pour un manager, cela veut dire sortir la tête de l’opérationnel pour prendre de la hauteur. Et revenir régulièrement auprès de ses équipes sur la vision, la mission de l’entreprise et en quoi chacun y participe à son échelle. Il est important d’instaurer des rituels de communication, pour revenir dessus de manière régulière afin qu’aucun ne le perde de vue. En d’autres termes, expliquer à vos équipes vers quoi on va, pourquoi on y va, et ce qu’on projette de faire ensemble. Un exercice trop souvent fait une fois dans l’année et oublié ensuite, alors qu’il doit être le fil conducteur des décisions et des actions de l’équipe.


A titre d’exemple de bonnes pratiques que nous avons pu observer, c’est le rappel toutes les semaines, à chaque réunion d’équipe, de la mission de l’entreprise et des chiffres clés réalisés.


Mais naturellement, la quête de sens ne saurait être assouvie si l’on se contente de donner celui de l’entreprise. Le même chemin doit être réalisé dans l’autre sens. En d’autres termes, prendre le temps de connaître ses collaborateurs et de comprendre ce qui les anime en échangeant de manière régulière sur leurs leviers de motivation, leurs valeurs, leurs principes, leurs attentes etc…tout ce qui fait qu’ils vont garder du sens, leur propre sens, dans leur travail.


2. Savoir gérer les équilibres


Nous sommes passés d’un système où la vie personnelle devait s’adapter à la vie professionnelle à un système totalement inverse. Dans le monde du travail actuel, la vie personnelle fait pleinement partie du quotidien professionnel et les collaborateurs s’attendent à ce qu’on prenne en compte leurs besoins personnels. Le rapport de force est désormais en faveur des salariés qui choisiront une entreprise qui prend en compte les équilibres de vie.


Mais sur ce point, il n’existe pas une solution applicable à tous. Il s’agit pour les entreprises d’être à l’écoute des attentes de leurs collaborateurs et de savoir s’adapter, en bonne intelligence, afin d’y répondre au mieux.


Une chose est sûre, la gestion des équilibres contraint de passer de modes de management command and control, décriés mais toujours existants dans bon nombre d’entreprises, à un « care management ». Cela veut dire positionner en première ligne, dans son rôle de manager, l’accompagnement des collaborateurs dans la gestion des temps. Les aider à gérer leur charge de travail, à prioriser et à s’organiser. Cela veut dire également se soucier de leur bien-être : être attentif, questionner, échanger, interroger sur ce sujet, proposer son aide dans la limite de son rôle et activer les autres ressources internes lorsque nécessaires.


En pratique, cela suppose de manager par la confiance. En d’autres termes, de passer d’un management de la tâche à un management par résultats, en considérant que le collaborateur est autonome dans la manière d’avancer, le manager étant là uniquement pour le conseiller ou l’aider si besoin.


La confiance va de pair avec l’autonomie, sachant qu’elle se calibre selon le niveau de compétence du collaborateur. Elle n’est pas aveugle, elle est adaptée selon l’ancienneté, l’expertise et la maturité. Mais pour manager par la confiance, il faut déjà être capable de se faire confiance. Ce qui suppose de bien se connaître, d’accepter ses qualités et ses lacunes, et d’accepter également les aléas. En cela la confiance prend vie avec un certain niveau de lâcher prise.


3. Intégrer le futur du collaborateur


Une autre variable fondamentale de l’engagement des collaborateurs est la capacité à s’intéresser à leur avenir. Mis à part le cas du CDD ou autre contrat à durée courte, lorsque vous embauchez un collaborateur vous devez vous projeter avec lui. Il doit y avoir un engagement réciproque. Engagement fort du salarié en intégrant l’entreprise et engagement fort du manager sur un projet durable. Soucieux de leur employabilité et de leur plaisir à travailler, les salariés ont besoin de savoir qu’ils sont dans une entreprise qui leur permettra de se maintenir à niveau mais aussi de varier les expériences.


En pratique, il s’agit de montrer qu’on est attentifs à leur évolution de carrière et à leur développement professionnel et personnel, et mettre les moyens pour que cela prenne vie. Montrer que l’entreprise a des projets pour eux, qu’elle croit en eux et en leur futur.


Pour un manager, il s’agit d’accepter et de favoriser la mobilité au sens large, non plus seulement de manière verticale mais aussi transversale. Faire preuve de créativité en raisonnant par mission. Il s’agit aussi de prêter une attention particulière à leurs plans de développement. En faire un sujet d’échanges réguliers, tout aussi important que le plan de performance, et aider le collaborateur à trouver des opportunités pour le concrétiser. Tout cela en favorisant le développement de compétences transversales, qu’on retrouve dans la plupart des métiers et qui sont donc fondamentales aujourd’hui pour évoluer dans le monde du travail. Des compétences qu’on appelle aussi soft-skills, telles que l’intelligence émotionnelle, relationnelle, la communication, la collaboration etc…


4. Favoriser la reconnaissance


La reconnaissance est un besoin fondamental sans lequel nous ne pouvons vivre. C’est ainsi que nous savons que nous existons, que nous sommes reconnus en tant qu’être à part entière et que nous avons notre place. Elle va de pair avec le besoin d’appartenance. Naturellement, elle ne doit pas être infantilisante ni artificielle. Il faut savoir donner, de manière sincère, les bons signes de reconnaissance au bon moment et à bon escient.


Mais dans un monde du travail hybride, qui met encore plus d’espace entre les individus, instaurer des rituels pour penser à le faire peut s’avérer nécessaire. Combien de managers pensent du bien de leurs collaborateurs et aimeraient le leur dire, mais n’y pensent tout simplement pas, happés par leurs journées de travail ?

Celle-ci peut être individuelle ou collective, comme remercier pour son implication ou fêter le succès d’un projet.


Au quotidien, cela passe par des choses assez simples. Tout d’abord, développer un état d’esprit positif. Voir le verre à moitié rempli plutôt que vide, rechercher les solutions au lieu de s’attarder sur un problème, féliciter pour l’audace, l’effort, le travail réalisé plutôt que voir ce qui a été raté etc. Cela passe encore par la distribution régulière de « stroke » : un « bonjour » un « bravo » un « merci », un « sourire » un « signe positif de la main ». Et enfin par travailler le feedback : intégrer les bonnes méthodologies de feedback qu’il soit écrit ou oral, présentiel ou distanciel et s'entraîner à le donner et à le recevoir.


Conclusion :


Les questions sur l'engagement sont complexes car il n'existe pas une réponse unique à apporter à l’ensemble de vos collaborateurs. Mais quel défi passionnant quand on voit que le monde de l'entreprise ne fait qu'évoluer vers du meilleur et du plus attentif envers l'humain !











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