Aujourd'hui encore, peu d’entreprises se donnent les moyens d'avoir, réellement, de bons managers.
Les raisons ? Parce qu'elles n'adressent pas, sans le vouloir, les bons dispositifs d'accompagnement, ou encore parce qu'elles minimisent l’importance d'accompagner leurs managers et font le choix du stricte minimum - histoire de dire "on fait quelque chose - ou enfin - et c'est certainement le pire - parce que leurs dirigeants croient que le management ne s'apprend pas, qu'il y aurait des bons et des mauvais managers, et que, pour ces derniers, la cause serait perdue d’avance...
Ce sont ces mêmes entreprises qui, souvent, pensent que, pour avoir de "bons" managers, il faut se concentrer sur l'identification des "bons" profils lors des promotions ou des recrutements. Mais ce calcul est mauvais. Le management ne se réduit pas à des outils ou des méthodes qu'il suffit d'acquérir une bonne fois pour toute, mais en un art bien plus subtil qui se développe et s'entretient tout au long de sa carrière.
Pour manager une équipe aujourd'hui, il faut en effet être doté de compétences avant tout comportementales, relationnelles et émotionnelles. Savoir s'organiser, prioriser, décider, gérer les conflits, les émotions, le stress, s'adapter, donner du sens, motiver, savoir gérer les conflits, stimuler la collaboration, prendre des risques, innover etc. Bref, la liste est longue et le simple fait de la rédiger montre à quel point elle est extrêmement ambitieuse.
Les nombreuses recherches sur ce sujet correlées à celles en neursociences cognitives et comportementales et en sciences de l'apprentissage, ont depuis longtemps révélé que les soft-skills ne sont pas des compétences innées, mais bien des compétences qui s'apprennent, se développent et ce tout au long de sa vie de manager. Bien plus qu'une possibilité, c'est d'ailleurs une nécessité. Ces compétences s'apprennent en permanence et cela vaut que l'on soit nouveau manager ou plus expérimenté. Prenez n’importe quel bon manager aujourd’hui, si vous le laissez seul se débrouiller avec son équipe sans l’accompagner, il finira par pérécliter.
Mais là où il y a un hic, c’est que l’on met rarement les moyens, et les bons, pour les développer.
Alors vous me direz, mais comment faire pour avoir de bons managers ? Tout simplement en respectant 4 conditions essentielles sur lesquelles nous avons décidé de revenir.
Accompagner en situation de travail
On ne se développe réellement que par de la mise en pratique et du partage d’expérience. C'est ce qui compose le fameux 70/20 décrit comme les proportions adéquates à un bon dispositif de développement. Prédomine ainsi l'apprentissage en situation de travail, car c’est le seul moyen de gommer les mauvaises habitudes et d'en ancrer de nouvelles.
Pour une entreprise, cela implique de prendre le temps de choisir les bons dispositifs, à commencer par ceux qui mettent en action leurs managers dans leur quotidien en leur faisant tester de nouvelles façons de faire, et qui leur permettent ainsi d'ancrer, dans leur pratique, ce qu'ils ont appris ou observé.
Accompagner dans la durée
Être un bon manager ne s’apprend pas du jour au lendemain et ce une bonne fois pour toute. Cela demande du temps, de l’expérience, et de l’entretien. Cela demande de faire et refaire pour s’améliorer, corriger ses erreurs, s'adapter. Il s'agit de compétences qui s’étalonnent en fonction du contexte, des situations et des personnes. Autant dire en permanence.
Seules les entreprises qui prennent en compte cette notion du temps et de test&learn dans le développement de leurs managers, réussiront à se démarquer. Derrière cette notion de temps, il y a l'idée que les dispositifs ne peuvent plus être ponctuels, mais doivent s'inscrire dans la durée. Il y a aussi l'idée que les directions doivent accepter qu'être un bon manager ce n'est pas être parfait, que se tromper fait partie de l'apprentissage et que l'on doit sans cesse remettre l'ouvrage sur le métier.
Cela ne veut pas dire exit la formation, mais juste qu’elle ne suffit plus. Une place bien plus importante doit être donnée à des accompagnements sur le long terme, de type coaching ou auto-coaching, mais aussi qui contribuent à l'instauration en interne d'une culture de l'apprenance tels que groupes de partage ou les communautés de managers.
Accompagner par la prise de conscience
On ne peut pas devenir un bon manager si on ne prend pas conscience de ses forces et de ses limites, de ce que l'on fait bien et moins bien, ou encore de ce qui nous porte ou nous freine. Un comportement, une habitude ne se gomme pas juste en le disant. Une prise de conscience doit avoir lieu. Cela suppose de se poser les bonnes questions et ce travail d’introspection est difficile à mener seul. On est souvent enfermé dans ses croyances, ses schémas de pensée, sa vision du monde. Pour en sortir, on a besoin d'être challengé.
Aider les managers à se questionner sur leurs pratiques et ce de manière régulière et personnalisée fait donc partie des conditions sine qua non pour avoir, dans son entreprise, des managers épanouis et performants. Encore une fois, on y retrouve les dispositifs précités.
Stimuler l'envie
La première des envies à stimuler est celle de passer à l'action. On peut avoir conscience que tout n'est pas parfait mais décider de ne rien faire car l’effort à fournir est trop important, trop risqué ou parce qu’on n’en voit pas bien les bénéfices.
La seconde des envies est celle de prendre à sa charge une responsabilité qui n'est pas toujours facile à endosser. Or, quand on dispose des ressources nécessaires pour nous aider à porter cette charge, on se sent plus à même d'y arriver. L'envie vient avec.
En pratique, pour stimuler l'envie, il faut être capable de montrer les bénéfices à se développer en premier lieu pour l'intéressé. Il faut que les efforts à fournir soient réalistes et motivants et enfin, que leur réalisation soit récompensée. En d'autres termes, proposer des modalités de développement simples, faciles voire également ludiques, intégrant la reconnaissance des réalisations du manager dans son développement.
En conclusion, n’importe quelle entreprise peut avoir de bons managers aujourd’hui si tant est qu’elle s’en donne les moyens. Elle doit, pour cela, prendre sa part de responsabilité en faisant le choix de mettre le développement de leurs managers en tête de leurs priorités. Mais cela ne suffit pas, elle doit également choisir de rompre avec les modalités classiques au bénéfice de dispositifs bien plus efficaces, qui permettent d'accompagner les managers sur le développement de leurs compétences clés non plus de manière ponctuelle et théorique, mais de manière continue, dans la durée et dans la pratique.